Me llama la atención, el debate generado en Innovación por Andrés Navarro y por Sergio Melnick, Navarro indicó “debido al fracaso de una gran innovación como Transantiago, ha suspendido su capacidad de arriesgar. No está dispuesto a tomar riesgos innovadores”. Acá aparece el miedo como un factor que impide la innovación, al cual me he referido en otros post sobre el costo del miedo

Lo que encontré más importante, es que en este debate sobre la innovación, apareció un factor que no había visto en estos círculos como condicionante de la innovación, la capacidad de escuchar.

Navarro indica  “Yo no acostumbro a hacer llamados a la autoridad, pero estoy un poco desesperado. (Nicolás) Eyzaguirre, que era el que mandaba” (en el Consejo de Innovación) “se retiró y nunca me recibió, y (Eduardo) Bitran no escucha”, y más adelante agrega “A mí (Eduardo) Bitrán no me escucha; me habla no más”, a lo que Sergio Melnick agregó: “A mí Bitrán ni me escucha ni me habla”

No sabemos lo que estos personeros entienden por escuchar, pero si podemos estar seguros que la capacidad de escuchar es clave de la innovación, la innovación no se hace en el laboratorio invirtiendo cuantiosas sumas, se hace escuchando las necesidades de los clientes.

Me parece que conversar acerca del miedo, algo que abunda en Chile, y sobre nuestra dificultad para escuchar, propia del autoritarismo que ha prevalecido en la gestión del Estado abre un espacio importante a la gestión de la innovación, debate que va más allá de la reiterada queja sobre el bajo nivel de inversión en Chile.

Innovar requiere desterrar el exceso de miedo y apertura a escuchar las diferencias

El artículo indica la dificultad de la gran parte de las empresas en sostener elevadas tasas de crecimiento en el tiempo, inicialmente lo hicieron al insertarse en nichos de mercado que estaban en rápido crecimiento, pero cuando estos nichos se agotaron, el desempeño de las empresas no fue el esperado por sus accionistas

Los autores indican que la estrategia de crecimiento basada en adquisiciones ha tenido un historial desolador, e investigan empresas que han sido exitosas en crear lo que llaman "nuevas plataformas de crecimiento" (NPC)

Del artículo en cuestión me llaman la atención dos párrafos que considero clave

• Identificar oportunidades de NPC exige que los ejecutivos cuestionen las ideas convencionales. Todas las empresas que estudiamos tenían equipos de alta dirección profundamente comprometidos con la idea de que la innovación en NPC era muy diferente de la innovación tradicional de productos o servicios. Ellos establecieron unidades independientes y de alto nivel con una responsabilidad permanente de crear NPC, y sus CEO emplearon hasta 50% de su tiempo en trabajar con estas unidades
• Con mucha frecuencia, la prioridad de la unidad de negocios era cumplir con el plan anual, lo que significaba aumentar la productividad y reducir los costos mientras se buscaba un crecimiento predecible y repetido, como el obtenido mediante extensiones de línea de producto, expansión geográfica y adquisiciones de empresas estrechamente relacionadas

En los dos párrafos que he subrayado me parece que podemos encontrar la mayor dificultad para la innovación en la mayoría de las empresas que conozco, sus ejecutivos se encuentran abocado a las tareas operativas, esa falta de tiempo que impide escuchar otras posibilidades y que mata la innovación

Esa misma falta de tiempo que dificulta los procesos de cambio, que impide delegar, es a mi juicio el factor estratégico clave, y que requiere cambios de las prácticas de nuestros máximos ejecutivos. Sostengo que mientras no se encare este punto, mientras los ejecutivos no desarrollen su management interior, que les permita ser actores de su tiempo, manejando el miedo y la tendencia a controlar que genera, la innovación no será posible.

Y me lleva a la pregunta personal, ¿Que capacidad tengo de gestionar yo mi tiempo? de mi respuesta depende mi capacidad de innovación en mi vida y no caer en la obsolescencia.

Y acá me encuentro lo que tienen que hacer los gerentes para no innovar, y como eso es lo que abunda, es bueno mirar cuantas de estas reglas seguimos en las empresas:

1. Tenga desconfianza de cada nueva idea que viene de abajo, porque es nueva y porque viene de abajo
2. Insista que la gente necesita de su aprobación para actuar, pero siguiendo el orden de jerarquía establecido en la empresa
3. Pida a los departamentos o individuos que se desafíen y critiquen los proyectos
4. Exprese sus críticas libremente y no alabe los trabajos. Hágales saber que los podría echar en cualquier momento
5. Trate la identificación de problemas como un signo de fracaso, desanime a la gente a que le hagan saber cuando algo en su área no está funcionando bien
6. Controle todo cuidadosamente. Asegúrese que la gente contabilice todo lo que hay que contar con frecuencia
7. Tome decisiones o cambie las reglas en secreto y luego preséntelas en forma inesperada
8. Asegúrese de que cuando la gente pide información los motivos para pedirla están totalmente justificados, no dé información en forma espontánea
9. Nunca se olvide de que usted es el líder, por tanto conoce TODO lo importante de este negocio

Más allá del tono irónico que tiene la redacción de alguno de estos puntos, apunta a los obstáculos a la innovación como un tema de gestión, de trato, no de recursos, no de nuevas unidades responsables de la innovación.

La innovación aparece como resultado de la interacción de las personas, de las relaciones que estas establecen entre sí, y no el producto de genios actuando en forma aislada

Y pone, aunque no muy explícitamente, en un foco vital como obstáculo a la innovación, el miedo y su expresión en la desconfianza, en el control desde los ejecutivos hacia los empleados.

Parece ser más importante eliminar los obstáculos la innovación que intentar generar innovación donde persisten conductas de trabajo aislado y donde predomina el temor

Bligoo

Las innovaciones son entretenidas, un buen resumen lo pueden encontrar en este post de Leonardo Maldonado, otra que me han llamado la atención es la recomendación de post de acuerdo a nichos de interés, me halaga que en el nicho que me han asignado, dos de los cinco post recomendados, me pertenecen.

Otro aspecto que me gusta, es la integración que hacen con wiki, al usarla para el soporte documental de la ayuda. Una herramienta que usada en conjunto con los blogs, crea apasionantes posibilidades

Creo que la experiencia es importante destacarla como un ejemplo de innovación, de esas que buscamos en Chile. Una empresa relativamente pequeña y que se ha atrevido a innovar en un terreno de grandes ligas en que usualmente sólo vemos a norteamericanos. ¡¡Bravo por Bligoo!! Una iniciativa que como chileno me siento orgulloso

Y sincrónicamente, encuentro en El Mercurio de hoy, 2 de Noviembre, una entrevista al economista Ricardo Hausmann, en que apunta a la innovación, como la exploración en torno a terrenos cercanos en los cuales tenemos experticia, y me hace mucho sentido en la trayectoria que ha seguido Blue Company desde su adhesión al software abierto, la creación de plataformas para empresa, los blogs corporativos, hasta ahora con su plataforma Bligoo.

Un orgullo de ser un usuario de la plataforma Bligoo

En este sentido, me llama la atención que no haya visto reacciones a la reflexión que hace uno de los principales actores, el ex Presidente del Metro, Blas Tomic, publicada el domingo pasado

Su análisis no busca culpables, al menos no como personas, es para él un reflejo de la capacidad del Estado para manejar proyectos complejos, una capacidad que se ha ido desarticulando poco a poco, y por tanto no ha habido capacidad de verla y reaccionar frente a ella.

Analiza el caso de Concesiones, donde temerosos de la capacidad del MOP para encarar la magnitud del proyecto, se monta una estructura paralela de alta flexibilidad y alta precariedad dentro del ordenamiento del Estado. Las autoridades y profesionales de esa estructura todavía hoy pagan los costos de haber sido innovadores gracias a esa precariedad de base, pese a sus resultados de los cuales la mayoría del país, disfruta.

Esos costos, explican según Tomic, que en el caso de Transantiago, se haya optado por hacerlo desde la estructura del Estado. Por evitar posibles escándalos, se prefiere un esquema que es incapaz de gestionar proyectos de alta complejidad. La ineficiencia es el costo del miedo.

Así que en vez de, o junto con, identificar culpables, que sólo nos lleva a que cada vez haya menos interesados en cargos de responsabilidad pública, se identifiquen las raíces más profundas, técnicas y emocionales, que han llevado a estas ineficiencias. Me surge la duda de otros sectores donde el Estado requiere capacidad de gestión como salud, justicia, EFE, etc. ¿Se estarán incubando otros transantiagos ahí?

O nos jugamos a tener un Estado ágil y fuerte, no grande, y nos atrevemos a encarar este tipo de proyectos innovadores, o nos resignamos a tener un Estado débil, con capacidad de mantener un status quo y con poca capacidad de innovar. Una alternativa que a ningún gobierno, de ninguna orientación sirve

No enfrentar la situación es decidir, sin tener conciencia de ello.

• Los hombres ofenden antes al que aman que al que temen (NM)
• No conozco ningún otro signo de superioridad que la bondad (MG)
• La crueldad esta bien usada cuando se la emplea una sola vez por la necesidad de afianzar el poder y después no se repite (NM)
• Ojo por ojo, y el mundo se quedará ciego (MG)
• Es central saber disfrazar bien las cosas y ser maestro en el fingimiento (NM)
• La verdad es el objetivo, el amor el medio para llegar a ella (MG)
• Todos ven lo que tú aparentas; pocos advierten lo que eres (NM)
• La violencia es el miedo a los ideales de los demás (MG)
• Los hombres son tan simples y unidos a la necesidad, que siempre el que quiera engañar encontrará a quien le permita ser engañado (NM)
• Lo más atroz de las cosas malas de la gente mala es el silencio de la gente buena(MG)
• No se debe confundir el ser con el deber ser (NM)
• Primero te ignoran, después se ríen de ti, luego te atacan, entonces ganas (MG)
• El príncipe tiene que elegir de entre todos los animales a la astucia del zorro y la fuerza del león (NM)
• Sé el cambio que quieras ver en el mundo (MG)

Según W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro La estrategia del océano azúl "la competencia directa no produce otra cosa que "océanos rojos" teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida".

Con base en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un período de más de cien años y treinta industrias, Kim y Mauborgne plantean que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando "océanos azules" de espacios de mercados seguros listos para crecer.

La estrategia del océano azul es un enfoque sistemático para hacer que la competencia se vuelva algo sin importancia. En este libro se examina una amplia gama de movimientos estratégicos de un gran número de industrias y se destacan los seis principios que toda compañía puede aplicar para formular y ejecutar con éxito estrategias de océano azul.

Los seis principios muestran cómo reconstruir los límites del mercado, centrarse en el cuadro completo, explorar por fuera de los confines de la demanda existente, aplicar la secuencia estratégica correcta, vencer las barreras de la organización, e incorporar la ejecución dentro de la estrategia.

Escucho una invitación a la innovación a romper paradigmas para innovar, en este caso, nuestros paradigmas de lo que consideramos el mercado Una invitación a romper paradigmas para los ejecutivos cansados de pelear con la competencia

Esta frase no deja de sorprenderme, la escucho como si acusase a los otros que a ellos no les importan los resultados. Y creo que a todo ejecutivo le importan los resultados.

Me surge también la pregunta que se hacen los ejecutivos al escuchar esto, un mensaje que no les importa lo que hagan siempre que se obtengan resultados, y no creo que sea esa la intencionalidad al decirlo, los ejemplos de Enron y otros, nos han enseñado el daño de los resultados a cualquier costo.

Pareciera así que lo que prevalece es una conversación de desconfianzas que no se pone sobre la mesa, la capacidad de generar resultados y el miedo a no ser exitoso.

Sostengo que esta desconfianza tiene costos para la empresa y que normalmente no se perciben como tal, especialmente en la capacidad de innovar que determina la sobrevivencia de la empresa. No ocurre innovación desde el temor.

Desde el temor, las personas viven para complacer y no toman riesgos. Poniendo el foco en los resultados, perdemos de vista los procesos que los generan.

En los últimos años he estado poniendo énfasis en los procesos relacionales, indicando la necesidad de soltar los resultados y conectarse con los procesos y nuestros valores.

En el libro "Coaching, el arte de soplar las brasas", de Leonardo Wolk, encuentro una bella cita de la Madre Teresa de Calcuta que expresa en forma maravillosa este enfoque.

• Si eres amable, las personas pueden acusarte de egoísta e interesado... Aún así, sé gentil
• Si eres un vencedor, tendrás algunos falsos amigos y algunos enemigos verdaderos... Aún así, vence.
• Si eres honesto y franco, las personas pueden engañarte... Aún así, sé honesto y franco
• Lo que tardaste años para construir, alguien puede destruirlo de una hora para otra... Aún así, construye
• Si tienes paz y eres feliz, las personas pueden sentir envidia.... Aún así, sé feliz
• El bien que hagas hoy, puede ser olvidado mañana... Aún así, haz el bien
• Da al mundo lo mejor de ti, aunque eso puede nunca ser suficiente... Aún así, da lo mejor de ti mismo
• Y recuerda que, al fin de cuentas... Es entre Tú y DIOS, Nunca fue entre Tú y ellos